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荐读〡第一位打动任正非的ibm顾问分享华为isc变革历程 -凯发棋牌

2022/3/16 10:37:00


百思特中国企业变革研究院特别活

· 本期分享嘉宾 ·


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3月15日晚七点,百思特中国企业变革研究院首席变革专家joseph smith先生受邀在线上为大家做《标杆企业华为isc变革历程》的主题分享,joseph用3个小时的时间,从ibm顾问、变革亲历者等不同视角为大家精彩的讲述华为isc变革背后的故事。



我与华为的故事


从ibm到华为

在来华为之前,我都在ibm工作。1999年的时候,我在ibm的领导gary给我发了一封电子邮件,他说“你喜欢吃中国菜吗?”,这个中国菜的意思其实就是暗喻华为这个项目。在此之前,我是准备去诺基亚做架构师的,但是收到这个邮件后,我决定来到中国。说不清究竟是什么原因,就是直觉告诉我应该来中国,我的事业在中国。

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项目启动(1998-1999)

90年代华为开始接触ibm,华为那时候需要的不是只会说不会做的咨询公司,而ibm是当时技术领先的公司,自然而然达成了合作。我当时负责的是isc项目,因为isc涉及的领域非常广泛,华为迟迟没有做出决定。于是我们采取了软启动的方式,由我一个人先去中国,在华为待5周,构建起客户的信任关系,也给他们解释清楚为什么要做变革以及变革的价值。


这里我也穿插分享一个很好的工作技巧,有时候我们在了解一个新客户的时候,在还没有付款之前,提前先去客户的办公室沟通一下,这种面对面的沟通,对于开启一段新的咨询服务是非常有帮助的。


华为isc变革历程回顾


集成供应链的发展历史

80-90年代,供应链管理的主导理论是tqm、bpr,以及伴随mrp和erp这样的it系统。到了2000年的时候,它就演变成了集成供应链的概念。


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传统的思维认为供应链就是物流。但实际上,供应链所连接的有不同的功能、部门、流程等等,它更多像是一个网络,而不是一个单独的某一项功能。集成供应链是把传统与前沿的管理理论和it技术结合起来,我认为更准确地说应该称它为集成价值链,而ipd也是这个价值链中的重要一环。一个好的顾问团队应该能够帮助企业去应用这些理论,去建设他们自身的供应链系统。


我们总结了ibm发展的经验和教训,在60-70年代,ibm想把自己做成全行业的领军者,想垄断打印机,这遭到了行业抵制。于是ibm开始重新思考定位,专注于做处理器。这个经验告诉华为:一家企业可以做主导型的战略,但需要和不同的凯发真人网娱乐的合作伙伴(供应商)建立联系。


集成供应链的目的

isc并不是局限在公司内部的,而是跨链条的体系,包括三条端到端链条:实物流、信息流、资金流。当你想要成为行业领导者时,你需要集合供应商、分销商等,建立自己的主导型供应链。


当时,我们所要设计的就是以客户为中心的集成供应链,提供具有灵活性和响应性的竞争优势,同时尽可能地降低成本。 


华为的isc现状分析

在分析客户需求时,先把需求的优先级排序分类,然后把分析转化成流程以及建议,也就是说告诉客户要执行的相关行动。


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华为当时供应链的问题体现在5个核心领域:需求计划、简化订单履行、提升客户服务价值、降低周转时间,增加可用材料、增强mrp。在isc项目当中,我们认为核心是流程,isc是一个流程领导型的项目,也就是如何正确地去做事情,所以说,流程的建议放在了重点部分,我们认为组织的变革以及技术的支持都是辅助整个流程顺利进行的。此外,还包括了组织变革的建议和技术的建议。

 

举个例子,华为当时执行订单的这一环节做得非常混乱,不同的人,不同的部门都在重复的做同样的流程,让流程变得非常复杂。ibm给出的建议包括了简化流程,减少重复以及整合整个系统等。目标是建设一个tob的供应链模式,在减少原材料库存的同时又能够满足大量的定制化需求。 


为什么许多生产制造型企业的mrp ii运行地不好?最核心的原因是预测准确度不高。我们可以通过设计流程,降低对预测准确度的依赖。提升零部件共性,同时做到大规模的定制化。


在咨询的过程中,顾问对于企业就像医生对病人一样,首先要对企业的问题进行诊断,提供治疗和改善的方法,并告诉他哪些是主流的方式手段。但最终是否应用的决定权还在企业。


华为整个供应链的优化,不是一个终点,而是一个漫长的过程,供应链无法只用六个月的时间就做到世界一流,变革是伴随着公司的发展和时间的发展,它是一个旅程式的变革。


当时我只身一人在华为,这个项目给我孤注一掷的感觉非常强烈。当我给任总汇报为华为isc项目的第一份报告时,任总在听完后站起来非常激动地拍桌子发言,我一度以为是项目做不下去了,直到翻译告诉我任总非常满意,并希望我们尽快开始,我才感到心里的石头落地了。


isc聚焦阶段(iscrs)

在这个阶段,我们首先提出了24条高层的供应链建议,然后是相应的支持性行动,也就是具体应该怎么去做;最后再去分析可以获得的109条潜在收益。同时,引入了流程能力的概念,并做了华为现状和未来做了分析。从周转能力、交付时间、库存周期等维度设定了目标值,与世界电信行业平均值进行对比。一切的优化都是为了达成客户的满意。

 

华为ipd与isc变革项目比较

ipd是一个模版式驱动的流程,前期比较容易操作,并且见效很快。当时ibm的客户经理,在美国找到了几位顶尖的,但是刚刚退休的ibm的顾问,说服他们来到中国出差。当时的顾问们,就是带着装满ibm流程、excel表格的模板硬盘来到了华为,指导华为的员工使用操作模板,帮助华为开启了ipd变革。


可对于isc来说是不一样的,因为isc里面有很多很很复杂的交互流程,比如说我们通常能想到涉及供应链的就有生产制造、计划、采购、物流、销售、服务、财务、人力资源等等,这样就有十几个不同的流程在其中。


其次,没有一个公司的供应链是一模一样的,因为没有企业的产品是完全一模一样的。比如手机,把一个手机拆成不同的零件摊在桌子上,每个零件都有它的原材料,然后这每个零件都是供应链组成的一部分。即便是同一家企业,它的产品是一样的,但只要变换一个零部件,就会改变供应链。换一个零件就要换一个供应商,供应商的交货时间,是否可靠,甚至地理位置等很小的因素就会影响到整个供应链运转。


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isc要求更高的分析能力和优化能力,能从问题中找出准确的凯发真人网娱乐的解决方案。所以华为的很多伙伴都在问我们为什么isc的项目进展的很缓慢,能不能像ipd一样直接告诉我们怎么做。但这样的方式在isc项目上却行不通,因为它的复杂程度高,更需要有效的双向沟通。


ipd采取的是pace方法论,如果我们来看现在华为的ipd的流程,他基本上大部分和1999年做的这个ipd的流程是一样的,但是再看华为现在的供应链,那跟1999年的供应链是截然不同的两个供应链。就像智能手机的转变,isc的进化是随着产品的进化在进化,尤其是华为现在已经走上了一个全球扩张的这样一个阶段。


isc 项目阶段

那么2004年到2014年之间,华为主要的一个关注点,还是他们的全球海外扩张。于是华为继续提出isc 项目。isc 并不是一个纯粹的流程再造项目,我们在其中加入了新的内容,并重新对它的优先级做了排序。我们列出了约2000多个在未来可能会用到的技术,包括现在的rpa,去评估每个技术是否适合供应链的架构。


isc 终端关注的是七个特点,以客户为中心、协作性、信息可视化、集成性、持续优化、技术驱动、基础卓越(注重每个基础技术手册的优越性)。这七个特点主要是从两个维度去进行思考,一是这个特征对于客户来说是具有什么价值,另外就是对华为来说具有什么价值。在这里我可以给大家分享其中3条重要的建议:


第一条建议:这也是最重要的一条建议,就是要把isc和以客户为中心的理念相匹配。关注客户眼中最重要的价值是什么?是稳定性,效率还是可靠性?去打造出符合客户价值的供应链。

第二条建议:搭建一个通用的可视化平台。目的是能够把整个组织的数据推送给决策者,方便随时随地做出决策。

第三条建议:建立isc技术委员会和研究中心。华为大约有8w名研发人员,但是没有一位是从事isc研究的。研究中心可以做出isc发展的3-5年计划,研究最前沿的技术和实践。


前面讲到了isc的七个特点,在华为现今的发展中,我认为第八个特点就是:供应链安全。包括了网络安全和实体安全,这些能为华为提供一个生产研发和销售的保障。


回看整个项目历程,参与项目的华为团队成员在分析、理解、制定方案、评估能力等方面都有了很大的提升,并都在之后担任了华为公司的重要职位。这是我职业生涯中非常重要的一段经历,希望借此分享给企业的变革带来价值启发和思考。



线上互动环节 q&a

q1: 当咨询项目无法复制粘贴标杆企业的经验时,顾问和客户都要投入大量资源和工作量,如何向客户展现价值,让客户接受长时间的工作和等待?


a1: 首先,向客户展现价值是非常难的一件事情。我们很幸运,因为任总对于变革的信念非常坚定,并且告诉高层我们要坚定不移地这样去做。当时isc项目的最高层郭总也鼎力推进。企业决策者的决心和信念是推动项目成功最重要的因素之一。

华为是独一无二的一家公司,当时的要求是大规模进行改造和重建,目标打造一个中国ibm。我不认为这在当时是最好的方式,如果是我,可能建议是把超大型项目进行分解,一个个项目持续推进,比如先按1年或2年的目标来做,采用5-10人小团队的形式,可能效率会更高。

但是这也需要平衡和思考,很多事情是很难在几个月之内看到效果的,但对于企业来说,他们也不应该花费较长时间去等到价值呈现。



q2: 在变革中,华为的坚持很难能可贵。我们作为客户在变革项目完结后,如何能够长期保持变革的决心,把所有员工都动员起来参与其中?


a2: 在变革中,咨询顾问最大的作用是给予建议,并加快变革的速度,最终变革100%实施是要靠企业自身去完成的。ibm给华为设定的目标很明确,是要求最精英的团队参与到isc项目中,不仅对顾问要最高的期望,客户自己也要组建一个高素质的团队去完成项目。这样才能在顾问离场后,自己扛起变革的大旗。第二点就是汇报对象,如果企业的最高决策者参与其中,并有着坚定的信念和决心,方能使项目走向成功,并且带动所有的企业成员持续走下去。



q3: 为什么华为要做ipd和isc变革的项目,这两个项目在当时花费高昂,这样的投入和产出比值不值得?如果客户想要开启变革项目,需要预先做哪些准备?


a3: 华为当时的研发投入是在不适合中国市场的技术上,这迫使华为开始了全球扩张。这个过程需要标准化的产品 大规模量产。流程变革在当时是非常有效且迫在眉睫的。此外,任总的愿景是要建立一家世界级的公司,他具有非常长远的战略眼光,并且相信华为可以发展成为一家10亿美元的公司。选择ibm则是因为它拥有当时全球最领先的研发和集成供应链技术。除了ibm的帮助,华为的成功更依靠它自身的坚持。

我认为企业开启变革时,最重要就是最高层的管理人员一定参与其中,并拥有坚定不移的信念和对凯发真人网娱乐的合作伙伴的信任,这是项目成功的关键!



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