公司新闻 市场活动 商学院资讯

销售指挥棒是何时丢掉的? -凯发棋牌

2022/1/12 15:01:12



75a94fa3eb2134d585d92db5727b62aa.jpg


wechatimg5.jpeg

相信很多公司boss和高管朋友近期都在忙于做年度经营计划和营销计划。段王爷也辅导过很多客户,不过发现大部分公司往往是“四拍战略”,即:老板拍脑袋定数字,销售老大拍胸脯领任务,年底拍大腿骂街都是谁谁谁拉了销售后腿,最后总得找个人背锅拍屁股走人。辛辛苦苦忙一年,发现停步不前,正应了一句老话叫:战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰!


f3831ff82946b798094c6e516d18bbf5.jpg


其实销售的指挥棒就是在这个过程中丢失的,市场很好,想法很好,但是无法落地,越打越乱,忙于扑火。很多公司定预算匆匆一周,结果忙活一年,反过来慢条斯理定预算2个月的公司,可能很轻松的就过一年,尽在掌握,然后结果也不一样。真的建议领导班子在这个关键点上面,不要埋头拉车,一定要抬头看路,否则就自动把公司的增长下放、寄托到了一个个初级销售身上,这是一种管理的无知、惰怠和渎职!要做到指哪打哪,而不是打哪指哪,这是销售员散打天团,而不是营销铁军的团队!其实需要企业1号和营销司令官首先从战斗思维上升到战役思维,不计较一城一池,要通盘考虑,以点带面去突破,寻找战机,同时思考体系支撑是否能理顺,做到力出一孔,利出一孔。


在讲标杆企业做法的时候,先讲一个段子:过去有人疯传hw怎么定目标,就说hw ceo到地区视察,问区域负责人明年定多少目标。还不待区域负责人答复,ceo说:“这样吧,你我在纸上各写一个数字,揉成团,我们对一下。如果你的数字比我的大,你继续干,如果比我的小,明年自己找地方!”结果区域负责人胆战心惊的写了个很大的数字,当ceo手里的纸团时发现是一张白纸。很多人夸赞说hw的管理就是牛,驭下之术高超,值得学习。这让hw年薪几百万的战略&市场专家情何以堪?这种上下倾诈的权谋术怎么可能管理万亿级的企业,不过是些众人的臆想罢了。


来看一看标杆的做法,结合段王爷辅导企业多年的经验,可以称为七步法:


01

战略管理流:五看两找三定四配

五看即:看行业,看市场,看客户,看对手,看自己,目的是去找出风口机会,规避大坑。两找也就是找机会差距和业绩差距,弄清楚过去为什么成功,为什么失败,前事不忘,后事之师。三定要定方向(打哪个市场,打哪类客户,打掉哪个主要竞争对手),定目标(尤其是关乎市场格局的山头目标),定策略(落实到一区一策,一客一策上去)。最后四配,要配业务组合(即针对风口的武器库,或者说产品组合),配目标,配资源,配机制。越是大的公司,战略市场部的作用越明显,小公司只能高管亲历亲为,但至少要有战略管理意识。

a7bca146198e0e6f51dcf2e40cc90d55.jpg


02

目标分解

要看区域肥瘦,行业的增速,主流产品的增量等作为参考,目的是分清楚自然增长还是主动增长,短期增长和市占率的格局平衡。这同时又会涉及到价值评估和价值分配,目标分不好不会有人去攻山头,洗盐碱地,只会带来抢肥瘦地盘的内耗和噪音。这里讲究的是吃着碗里的,看着锅里的,想着田里的,其实每年的任务都有很多来自于过去的基础,如果不打山头,不推新产品,很快会陷入停滞状态,所以一定要去考虑销售的结构性问题(优质的大客户有多少,新的主力产品卖了多少)。分好之后,以此为牵引再下发一线上报销售目标。


03

对齐目标

销售目标讲究跳一跳够得着,很多公司是年初打鸡血,年底就变脸,销售为老板的异想天开买单,老板为发展停滞和人心涣散买单,进入恶性循环,自己几斤几两,没点那啥数么?一口吃不成胖子。不过下发目标的时候要留一些buffer,可以挑战目标和保底目标的方式去应对,才能确保整体完成。


04

战略解码

目标下去一定会有gap,这时候最聪明的办法是带着下属和周边研讨,寻找弯道超车的路径,发挥群体智慧的力量,而不是单纯给下面画饼或者打鸡血。试想如果下属不如你,一定也是领了任务把你拖下水,如果下属比你强,为啥你做这个位子呢?同时非常反感有些领导,动不动就是:能不能干,不能干走人。遇到这种“一唬二凶三骂人”,没有水平的领导,先炒了再说,不给策略,不给资源,不给打气,可以断定的就是绝对不会兜底,下属只有背锅的份,谁敢卖命去打仗啊。解决gap很重要的就是争盘子,瞄准弱的对手打。原来段王爷刚进圣无线的时候,才100亿美金,看着领导在台上慷慨激昂,唾沫横飞的讲,未来5年再翻番,心里也是发怵,结果发现h没有不敢喊的目标,也没有实现不了的目标,应了老余的一句话:“求其上者得其中,求其中者得其下”。在行业投资只有5%的年增速情况下,h如果没有每两年干掉一个主流竞争对手(从北电,摩托,西门子,诺基亚,阿尔卡特),增长无从谈起,我多一口对手就少一口。因此,段王爷最初在h的邮件签名档是:友商不死,搬迁不止!


05

绩效激励

兵马未动,粮草先行,马儿吃草才能跑得快,就怕不敢提要求的下属,闷葫芦从一开始就已经把大家卖了。对大客户过程进展,对新产品突破,对行业突破的首单奖这种悬红类的,一定要加大奖励力度,把标杆立起来,让一部分人先富起来。销售不怕拿的少,就怕机制糟,往往流失的都是不甘于吃大锅饭的能人,尤其在上升通道又被锁死的情况下。还要多讲一句:传统提成制对于打大客户,推新产品,团队配合以及推行统一的营销策略是一大毒瘤,会形成小生态,自留地,指挥棒在现实的短期利益面前自动会被忽视,杠杆撬不动了,从提成制改变成科学的绩效制将是企业营销体系进化的必然。


06

组织能力提升

首先打仗需要参谋,很多企业销售管理部就几个专员小姑娘统计数据,几乎无法做策略输出,案例复盘,这种设置就有问题,一定要建强做大总部,抽调有经验的人来做参谋,教官和造武器,用最优秀的人去培养更优秀的人,才能英雄辈出。其次,要跟周边拉通(研发,供应链),层层互锁,上下同欲,产品没有竞争力,供应跟不上,就是在玩弄销售;最后,如果没有打造一只营销铁军,没有想打大仗,敢打硬仗,能打胜仗的干部,一切都是纸上谈兵!


07

预算的过程管理

预算就是目标,预算就是方向,预算就是资源,预算就是考核,一定要从公司上下梳理这个意识,然后依靠过程管理的确定性去确保结果的确定性。

729039e9bff3dd14beec05da39103640.jpg


企业在初创发展阶段,鼓励野蛮生长,试错式发展本身没错。抢到都是肉,这是游击战的做法,各显其能,建立根据地,活下去就行,市场本身也足够大,找的都是竞争薄弱的缝隙市场;但是上了规模,直面竞争的时候,必须要谋定而后动,因为牵一发而动全身,资源有限,投放不对,阵型不对,模式不对,打法不对,用人不对,就是打成了消耗战,还是靠天吃饭,业绩起不起得来在其次,关键是贻误战机,浪费了做大的周期,可能会后悔一辈子。因此,科学指挥的价值会越发体现,企业1号和营销vp要学会始终把销售指挥棒握在手里,从管好年度经营计划、预算和营销计划开始


最后送个大家一段话:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五事,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。——《孙子兵法.始计篇.庙算》




3367480ebf26fdaad29696ca7df6d100.jpg





返回列表

百思特助力中国企业“以变革 谋未来”!