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百思特商学院剖析“大疆反腐”: 内部pk机制为何没效果? -凯发棋牌

2019/2/11 17:15:31


文 ︳百思特管理咨询商学院


1月18日,有媒体报道称大疆创新发布内部公告。根据外网流传出的截图,大疆在公告中提到,由于2018年公司进行管理改革,意外发现在供应商引入决策链条中的研发人员、采购人员、品控人员大量不当行为,其他体系如销售、也人员利用手中权力谋取个人利益的现象。各种原因造成的的高价物料平均采购价格超过合理水平的20%-30%,低价物料平均采购价格超过合理水平2-3倍,保守估计造成的损失超过10亿元人民币。


大疆创始人汪滔此前接受福布斯采访时,被问及采购领域的管理挑战,其曾直言不讳称:采购部门是大疆创新最难管理的部门之一,供应链中最严重的问题是回扣,同时,汪滔表示正在引入当时被其视为“商业机密”的内部竞争机制。


抛开目前网上流传的部分“阴谋论”,比如“变相裁员”、“经济寒冬”、“派系斗争”等不谈,为什么“内部竞争机制”仍然未能防止不当商业行为的大规模发生呢?本文试图从采购和内控管理基本原理的角度,对该事件进行分析。


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一、现代采购的管理内涵,早已远远超过了“买卖”行为。


采购是一个链条,权力其实是“天然”分散的。从企业内部传统采购管理全链条来看:物料和组件的试制选型和量产选型是由研发和产品部门主导的;供应商的引入和认证是由采购、研发、质量等部门共同主导的;商务和合同条款是由采购部门主导的;检测检验是由质量部门主导的;点货收货是由生产或者仓储部门主导的;付款是由财务部门进行主导的;公司的产品和服务中,还涉及到客户对底层供应商和物料品牌的要求,这只能由销售部门对公司内部进行信息传递。内部供应链涉及到如此之多的管理环节,单靠一个“采购内部pk”在价格环节的“比较机制”,显然根本无法满足企业对供应链的内部控制要求。这也是为什么大疆这次,涉事部门范围十分广泛的原因。退一步说,即使是一个简单的比较和pk机制,也需要辅以相应的资源和控制方法,才能让“比价”真正不流于形式。更何况企业内部还很容易找出大量的技术、交期、质量、出货因素对比价进行制约和挑战,这些来自不同方面不同领域的挑战,很容易使单纯价格pk出的结果失效。


同时,企业内部涉及到大量的采购场景,产品试制、规模量产、大宗材料、工程基建、后勤服务、营销宣传、设备仪器、物流外包、人力外包等等非标准的业务场景。这些业务领域,远不能靠同一套体系包打天下。


二、买卖、甲乙双方的博弈,是公对公的博弈,应持续提出“非公”因素影响。


供应商利益在公司层面的聚焦,是营造内控环境的终极目的,也是首要要求。产业链的上下游、甲乙双方,存在天然和持续的博弈关系。防止不当商业行为,就是要把这种博弈聚焦到公司层面。博弈分散,必然侵蚀产业链利益,必然导致甲方或者乙方的利益受损。因此,公司顶层应致力于营造透明和公平的博弈和交易环境。


在甲乙双方的博弈中,多数供应商处于弱势地位。即使供应商对甲方的决策链条“了如指掌”,与相关决策人“情同手足”,但供应商还是很清楚,他们是在和甲方背后的老板做生意。供应商的“安全感”,来源于对甲方老板的信任。大企业的老板精力都放在了战略、市场、产品、客户方面,很少有直接抓供应链管理的,大公司的老板也不可能有时间见每家供应商的高层。因此,大公司对供应商的态度、以及对商业不当行为的态度,只能够通过采购行为中的相关团队对外传递。


还是上面提到的那次福布斯采访,汪滔说供应商和大疆合作,是能够赚到远超出平均水平的利润的,为什么仍然不愿意合作?答案十分清晰:供应商和大疆的利益并未聚焦在公司层面,在质量检测、产品选型、价格谈判、货物交付时会受到各种来路的刁难,供应商的部分利益被强迫让渡给了大疆内部的业务人员,汪滔是清楚这点的。但是没有供应商站出来的原因,其一当然是部分供应商(其中的一部分可能通过公平竞争甚至进入不了大疆的合作体系)通过不合理手段获取了利益;更多的原因,应该是供应商无法获知大疆公司层面对这类事件的真正态度,大疆的供应商无法真正聚焦精力将产品、服务、成本、质量做到最优,因为他们无从获取信息,至少从他们与大疆的日常交互中,他们获取的信息是“公关”更为重要。


如果供应商一定要“让渡”或者“牺牲”利益,是不是他们更应该、并且更愿意让渡利益给客户公司和客户老板呢?这是企业在采购领域需要考虑的重要命题之一。百思特商学院认为:理性的供应商一定希望用“合理”的利润做长期生意,如果出现大量“不理性”的供应商,一定是甲方的内部控制环境不足以支撑透明和公平的交易。


百思特的部分客户曾提到,他们对待类似事件的态度是“睁一只眼闭一只眼”。原因是他们认为无法避免,同时“有意”放任了一部分“损失不大”的不当行为。殊不知,他们“有意”放任的“不大损失”,由于资本的乘数效应,会在企业层面和产业层面被不断放大。百思特商学院的大量分析、数据和实践表明,企业中,除了由于公司(即股东)特定的需要,在公司“治理”层面出现一些合规的关联交易外,在业务管理领域,建立高效透明的采购体系,也是完全可以做到的。


三、透明的采购和内控体系,需要完善的管理体系进行支持。


熟悉风险管理和内控管理的人,都知道一条原则-sod,即职责分离。职责分离不仅指各个环节的岗位和职责需要分离,也应该包括在同一业务环节中,需要设置不相容的岗位进行相互制约。


职责分离是企业内控体系的重要原则,但是仅有这点则远远不够。控制环境、风险评估、控制活动、监控动作、系统控制、财务控制缺一不可。

在不同的领域、不同的业务和管理环节,包括最简单的“采购需求提出”和“客户指定品牌”,都需要设置合理的流程,明确相关的业务动作和操作标准,匹配不同的授权和行权规定。


如何向供应商合理、公平和针对性的信息披露,如何管理招采过程中的轮次、会谈和让步,如何保留关键的信息文档便于回溯,市场和竞争价格如何被有效利用,如何强化谈判的力度和策略性,如何避免产品开发和客户开发阶段产生的采购损失,都需要依靠统一、完整、有效的机制来进行。


本文仅作抛砖引玉。平衡技术质量、商务成本和柔性供应,建立多位一体的基于控制环境、业务监控、审计监察的采购管理体系,采购和供应链持续高效的为企业保留利润、高效的保障企业发展,是每一位企业所有者、企业高管和采购管理者面临的永恒命题。

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