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研究了100个大企业案例后,百思特为供应链数字化提出行动指南 -凯发棋牌

2020/7/30 15:10:03

前言

疫情冲击,各个行业遭受不同程度影响,部分甚至面临产业链、供应链“断裂”的严峻考验。疫情之下,数字化浪潮面前,企业采购与供应链如何利用新技术解决瓶颈问题,拥抱供应链数字化?百思特管理咨询集团副总裁、供应链专家李恒先生列举行业典型案例,生动剖析供应链数字化发展之路。


 

李 恒

百思特管理咨询集团副总裁

国家工信部专家库成员、供应链专家


01









从成本管控到供应商管理


疫情的冲击,考验的是供应链的韧性。



后疫情时代,企业全面复工复产,本期望业务运作能顺畅进行,但价格却随着供应关系的紧张而上涨,此时客户纷纷困于供应难题或成本的压力,寻找替代的供应商。


 成本管控成为供应链管理的第一步。

通过成本分析,发现并剔除不平衡、不合理报价,以降低成交价格。


以b国某项目铁塔降本事件为例。

由于铁塔分包成本高,影响市场竞争力和盈利能力,项目组采取几大措施降本增效。

①    摸清原材料价格;

②    了解铁塔制作工序;

③    复核铁塔重量;

④    招标时改变分包合同格式---要求分包商在合同中提供具体item的单价并提供各类铁塔的重量,对于不合理item单价可直接与分包商沟通。


实施新的降本增效措施后,项目进展卓有成效。

①    打破了b国四家铁塔供应商的联盟;

②    虽然国际上目前锌的价格(镀锌成本约占铁塔总成本25%)比去年上涨50%,但经过项目组的共同努力,这次铁塔招标,成本不但未上涨,同类铁塔反而比去年招标价下降近10%。

要求供应商进行“分拆报价”,即现对单项进行报价,然后再加总。在这样的谈判及评估过程中,往往能够剔除一些无关费用,降低成交价格,达到控制采购成本的目的。


一般来说,高效的采购成本能帮助企业获得战略性竞争优势,而优质高效的供应配合,仍需要落实对组织、流程it和内控体系的管控,而不能单单依靠人。


 采购内控管理不能靠“人性”

 对腐败“零容忍”


举个典型的反例。

去年的大疆腐败门。该事件爆发后引起一阵轩然大波,本质上是大疆公司整条供应链上普遍存在的问题,从研发、采购、品控到销售、行政、售后等各个部门,相关人员利用手中权力和流程漏洞,获取个人利益。当“人性”凌驾于管控体系之上,制度也就成为一纸空文,集体心照不宣的腐败,迟早会侵蚀供应链体系直至崩塌。


再举个典型的正例。

华为对腐败的“零容忍“。华为总裁任正非强调,没有什么可以阻挡华为公司前进,唯一能阻挡的,就是内部腐败。

2014年,华为首次召开企业业务的经销商反腐大会,通告最近的反腐情况,并与经销商共同商讨反腐的制度建设。当时,已查实内部有116名员工涉嫌腐败,涉及69家经销商,其中4名员工已被移交司法处理。


供应链的健康高效运营,依靠的是对组织、流程it和内控体系的持续改进,而非基于完全对人的信任。同时,要让供应商围绕核心企业落户,抱团打天下,降低物流成本,提高配送效率,才能将蛋糕越做越大。


02









供应链如何进行数字化转型


2020年,数字化建设成为“爆款”。


 全供应链的数字化驱动 需求驱动供应 


来看几个c2m的典型案例。

拼多多的c2m,需要经过产品设计、产品研发、产品调试、改进、内测、改进、小批量生产测试、改进、大批量生产。

米家做的是众筹模式来解决这个漫长的过程。目前做成功c2m的只有costco、7-11和小米。

c2m还有带来一个问题是,当汇集了c的需求,整合了供应链的那几家m,其他你没深入整合供应链的m在你平台上还能获得c吗?如果它的性价比比你整合的那几家还高,能优先获得c吗?


 数据就是力量—大数据预测消费 



举个亚马逊跨境前置仓的例子。

人们购物方式的转变,将传统零售业逼进了死胡同,各类商超百货都或多或少因电商的冲击出现业绩下滑。但事实上,电商对零售业的冲击可能只是假象,缺乏创新才是他们走向衰败的根本原因。


亚马逊2017年年12月份申请了一项名为“预测性物流”的专利,这项专利可以让亚马逊根据海量用户数据去预判用户的购买行为,提前将这些商品运出仓库,放到托运中心寄存,等用户真的下单了,立马装车往用户家里送,大幅缩减商品到达时间。


跨境前置仓模式,根据大数据预测消费者的潜在需求提前将部分热销商品从亚马逊美国调拨到跨境前置仓存放,从而有效缩短跨境递送时间,当中国消费者下单时,由跨境前置仓直接发运,可实现最快3个工作日送达全国82个城市。


 新技术突破,将解决供应链数值化的瓶颈 


我们知道,2c端的数字化已经非常成熟,但2b端的数字化却遇到了瓶颈,因为机器不会说话。新技术的突破,将会极大的加速2b端的数字化进程。


03









“以客户为中心”的数字化供应链实践


疫情冲击、中美关系的影响持续,全球采购模式下,如何重新审视供应链布局?大型企业们都是什么样的思考模式呢?


请看案例。

 重塑供应链,华为是如何去“美”的?


经历美国“禁令”危机后的华为,正在积极通过供应链的调整规避风险。这个业内称之为“去a”的举措以美系厂商在供应链中的地位弱化,大陆、台系、日系、欧洲厂商的导入为特征。


华为则希望能够尽可能做到供应链的安全与可控,使其转向国内。这一趋势并不会受到未来禁令解除等因素的影响。虽然美系厂商产品仍然会为华为采购,但在供应链的地位已有所改变,禁令加速了华为供应链国产替代进程,本土产业链也迎来发展机遇期。


华为重塑供应链给国内射频芯片设计企业带来新的机遇。据了解,华为现在开始开放规格给设计厂商,如果厂商认为产品能够达到要求,并不存在ip等问题,华为可以提供测试的机会。同时,华为的投资部门也在密切调研,寻找有潜力的企业予以扶持,也在促成和一些科研所以及企业之间的合作,推动技术路线向前发展。


 ikea的供应链从设计模块化抓起 


ikea不会依赖少数专业家具制造厂,而是让家具从设计开始就彻底模块化,因此不同的模块可分配给不同的厂商生产,除了可分散风险,避免被制造商牵制,也能藉由订单谈判来降低成本。 


 特斯拉通过“硬件平台 软件”的开发方式颠覆传统汽车行业 


硅谷知名风投公司安德森-霍洛维茨的联合创始人马克·安德森(marc andreessen)曾在2011年发表的文章中做出过著名断言:“软件正在吞噬世界。”


软件正是特斯拉的一大优势。特斯拉开发汽车的方式是在独特的硬件上开发软件。这与苹果开发iphone,或是微软利用英特尔芯片和戴尔pc的方式很类似。因此,特斯拉每几周就可以优化汽车中的软件功能。这完全不同于传统汽车行业的模式。


 华为“以客户为中心”的供应链实践 


华为20年前斥巨资向ibm学到的四招“常识”,让华为创造了今天的辉煌:

第一,制造行业没有别的,制造行业永远都是产品领先。

第二,整个组织不能是生产导向,一定要是客户导向。

第三,制造行业未来不仅是卖产品,还要卖服务。

第四,在电子消费品领域里,要盈利,要有竞争能力,就必须要“聚焦”,必须要在核心产品上做到足够规模。


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